ли
администраторы не умеют организовать труд людей, тогда зачем они  нужны  и
за что, спрашивается, им платят деньги? И кроме того, не  совсем  понятно,
почему консультант со стороны лучше Правления разбирается в  делах  фирмы.
Эти вопросы давно волнуют широкую публику, и пришло время ответить на них.
   Нам не без оснований кажется,  что  бизнес-консультанты  ничего  -  или
почти ничего - в делах не смыслят. Их право давать советы зиждется главным
образом  на  дверной  табличке,  утверждающей,  что  Глумлинг,   Мурло   и
Брехенридж - эксперты по  методам  управления,  а  Сомниферес,  Думкинсон,
Гиббон и Мастере - специалисты по научной организации труда. Любое явление
имеет изначальные корни, и бизнес-консультанты укоренились в деловом  мире
с помощью дверных табличек. Кем были Брехенридж и  Мастере  до  объявления
себя  бизнес-консультантами?  Может  быть,  слушателями   заочных   курсов
администрирования.  Может  быть,  студентами  Лондонского   экономического
училища. А может быть, им просто не  удавалось  найти  себе  применения  в
жизни. Как бы то ни было, сейчас они бизнес-консультанты,  провозгласившие
себя Чудодеями Делового Мира. И не успели они  привинтить  к  дверям  свои
таблички,  как  первые  предприниматели  взалкавшие  консультаций,  начали
ломиться в их конторы. Если окинуть внимательным взглядом выстроившуюся  к
ним очередь, окажется, что в ней почти - или даже совсем - нет чиновников,
служащих непосредственно Государству.  Попробуйте  отыщите  здесь  боевого
генерала,  приехавшего  с  фронта,  чтобы   узнать,   не   пора   ли   ему
капитулировать. Не найдется тут и  адмирала,  сошедшего  на  берег,  чтобы
получить  совет,  как  продолжать  морское  сражение.  И  если  в  очереди
замаскировался  премьер-министр,  значит,  маскироваться  он,  во   всяком
случае, мастер.
   Толчею у входа к бизнес-консультантам создают в основном коммерсанты  и
промышленники среднего возраста. Все они опытны, предприимчивы,  энергичны
и настойчивы. Председатель Правления фирмы, которая делает  из  целлулоида
золотых рыбок, прекрасно знает тонкости технологического процесса, рекламы
и сбыта этих  сказочных  чешуйчатых.  Директор-распорядитель  концерна  по
производству воздушных шаров знает, если верить слухам, решительно все  об
эластичности и прочности полиулетановых пленок. Управляющий отделом  сбыта
компании "Леденцы с хрустом" собаку  съел  на  вязкости  конфетной  массы,
древовидности   леденцовых   палочек   и   предпочтительности    раскрасок
продаваемой им продукции. Словом, любой человек в этой  очереди  -  знаток
своего дела. И каждый хочет  получить  консультацию  у  Гиббона  и  Мурло.
Наваждение, да и только!  Много  ли  знает  Глумлинг  про  золотых  рыбок?
Наверняка так же мало, как Сомниферес про воздушные шары или Думкинсон про
леденцы с хрустом. Может быть, они и правда чудодеи?
   Автор  выявил  два  основных  побуждения,  склоняющих   администраторов
обращаться к бизнес-консультантам. Это  случается,  во-первых,  когда  они
хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию.  И
во-вторых, когда надеются,  что  им  отсоветуют  проводить  реорганизацию,
которая для них невыгодна. Разницу между этими  побуждениями  лучше  всего
показать на конкретных  примерах.  По  вполне  понятным  причинам  фамилии
консультантов и названия фирм изменены до неузнаваемости.
   Трест "Самобеглые повозки" изготовлял автомобили допотопных  и  поэтому
надежных  моделей,  а  концерн  "Легендарные  здания"  возводил  панельные
коттеджи, оборудованные легендами о том, как - и с кем -  ночевала  в  них
Елизавета Первая.
   Директора  "Самобеглых  повозок"  задумали  упростить  административную
структуру треста. Они решили уволить половину служащих,  а  от  оставшейся
половины предполагали потребовать добросовестной работы. Однако  им  вовсе
не хотелось, чтобы их обмазали дегтем и вываляли в перьях  на  автостоянке
перед зданием Правления. Поэтому,  пригласив  господ  Глумлинга,  Мурло  и
Брехенриджа,  они  вкратце  объяснили  им,  в  каком   нуждаются   совете.
Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал. Кончив
дело, он загружает в реактивный  лайнер  200  фунтов  своего  живого  веса
(20.000 фунтов гонорара почти ничего не весят) и отмахивает первую  тысячу
миль,  пока  служащие  читают  Введение  к  докладу,   где   высказывается
благодарность за сотрудничество. У господ Глумлинга, Мурло  и  Брехенриджа
метод оказался бригадным.  Как  только  им  разъяснили  суть  их  будущего
совета, они взялись за работу. Глумлинг  задавал  саркастические  вопросы:
"Это  ваш  _новейший_  компьютер?..  Вы  имеете  понятие  об   оптимальной
себестоимости?.." и проч. Мурло был деловит  и  резок:  "У  вас  непомерно
раздуты  штаты.  52%  -  минимальный  размер  сокращения".  А  Брехенридж,
завершая  разгром,  туманно  пояснил,  почему  именно   сейчас   изменения
совершенно необходимы. В результате их нашествия:

   50% сотрудников уволено;
   за 1 (один) миллион  фунтов  стерлингов  куплена  новая  вычислительная
машина - символ прогресса;
   в здании Правления сломаны внутренние перегородки и небольшие  кабинеты
заменены огромной общей комнатой;
   жухло-желтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета.

   Совсем по-другому (на первый взгляд) закончилось вторжение Сомнифереса,
Думкинсона,  Гиббона  и  Мастерса  в  концерн  "Легендарные  здания".   На
директоров этого концерна давила группа акционеров, требуя модернизировать
систему управления; главными  подстрекателями  были  Лайет  и  Куссайнинг.
Смысла требований никто как следует не понимал, но акционеры беззастенчиво
утверждали, что  директора,  руководящие  немодернизированным  Правлением,
получают неоправданно большое жалованье. Убоявшись нарастающих трудностей,
председатель Правления обратился к бизнес-консультантам. От  них  ожидался
совет оставить управление концерном без изменений (если не считать  мелких
перетасовок).  У  этой  бригады  было  свое  распределение   обязанностей.
Сомниферес неуверенно  качал  головой,  Думкинсон  глубокомысленно  кивал,
Гиббон выделывал  иронически-угрожающие  гримасы,  а  Мастере  уверенно  и
непонятно доказывал, почему реформы необходимы или (как в  данном  случае)
не нужны. В результате их набега:

   господа Лайет и Куссайнинг введены в Правление;
   за 1 (один) миллион  фунтов  стерлингов  куплена  новая  вычислительная
машина - символ прогресса;
   в здании Правления возведены внутренние перегородки  и  огромная  общая
комната заменена небольшими кабинетами;
   серо-сиреневые стены перекрашены в жухло-желтый цвет.

   Как   видим,   советы   двух    бригад    бизнес-консультантов    прямо
противоположны. Но гораздо важнее другое - они сделали  возможным  то,  на
что  сами  администраторы  решиться  не  могли.  В   первом   случае   они
присоветовали   сокращение   штатов,   сняв   таким   образом    вину    с
администраторов. Во втором - уверили держателей  акций,  что  модернизация
системы управления по возможности проведена и  беспокоиться  теперь  не  о
чем. При этом  было  бы  неправильным  полагать,  что  бизнес-консультанты
придают значение перегородкам или цвету стен. Они  просто  демонстрировали
свою осведомленность и заботливость.
   Приведенные   примеры   в   высшей   степени   типичны,   и   все    же
бизнес-консультанты  дают   иногда   дельные   советы,   которые   заранее
администраторами не продиктованы. Человек с минимальным  преподавательским
опытом легко поймет, как они это делают. Любой учитель хотя бы один раз  в
своей  жизни  экзаменовал  учеников  в  области  знания,  ему   совершенно
неведомой, - причем без всякой подготовки. Новичку это  всегда  невероятно
трудно. Но преподаватель со стажем прекрасно знает,  что  именно  от  него
требуется.  Он  отбирает  десяток  аккуратно  оформленных   и   написанных
уверенным  почерком  работ.  Читая  их,  он  довольно  скоро  обнаруживает
правильные ответы. И снижает  оценки,  если  в  остальных  работах  методы
рассуждения  и  ответы  другие.  А  бизнес-консультант  может   сравнивать
учреждения,  в  которых  бывает.  Выбрав  лучшие,  он  уверенно  критикует
непохожие на них. В этом смысле его  советы  -  а  они,  как  ни  странно,
изредка действительно нужны - могут оказаться вполне здравыми.
   Биологи утверждают, что полевые цветы опыляются пчелами, и,  хотя  этот
процесс сейчас пытаются механизировать,  сущность  его  остается  прежней.
Поле  деятельности   бизнес-консультантов   -   индустрия   и   коммерция;
перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и
размножению. Вероятно, многим  пчелам  кажется,  что  именно  они  придают
пыльце живительные свойства. С  насекомых  спрос  невелик;  а  вот  пчелки
бизнеса, похваляющиеся собственными идеями,  наверняка  привирают.  Пыльца
создается и оживает в полях, идеи  -  в  мире  предпринимательства.  А  уж
перекрестный перенос идет тем интенсивней, чем больше размножаются  пчелы.
Пчеловоды еще помнят то время, когда их заставляли платить  за  медоносные
пастбища для пчел. Но наука  шагнула  вперед,  и  теперь  владельцы  полей
должны бы платить пчеловодам. Если такой  закон  введут,  количество  пчел
заметно возрастет. Пчелки бизнеса размножились невероятно, а  это  значит,
что  шагнувшая  вперед  наука  создала  на  них  спрос.   Ведь   не   будь
консультантов, предпринимателям не у кого было бы  просить  совета,  кроме
как у своих же конкурентов. Однако может так случиться, что пчелы  бизнеса
расплодятся чрезмерно. Тогда многие из них уподобятся трутням,  но  далеко
не все. Предпринимательству необходимо  перекрестное  оплодотворение,  ему
просто не нужно слишком много переносчиков идей.
   Остается установить, как пчелы  бизнеса  отличают  здоровый  цветок  от
больного. Чем они руководствуются, отбирая животворные идеи  и  отбрасывая
порочные? Экзаменатор определяет хорошие работы по опрятности оформления и
уверенности почерка, а что может взять за образец бизнес-консультант? Наши
сомнения  неминуемо  усилятся,  если  мы  вспомним  обстановку  в  области
просвещения. Каждому известно, что школьные инспектора, порхая из школы  в
школу, собирают самые идиотские системы и объявляют их  обязательными  для
всех. Откуда мы знаем, что консультанты не поступают в  точности  так  же?
Было бы неэтично открывать все тайны их  профессии,  но  в  данном  случае
читатель  должен  быть  застрахован  от  ошибок.  Тем  более  что   секрет
необычайно прост. Серьезный консультант мгновенно  определяет  достоинства
учреждения по внешнему виду служащих там женщин.  Если  управляющий  А  не
способен найти себе привлекательную секретаршу, он наверняка ни на что  не
способен. Система его работы, без сомнения, не  выдерживает  критики.  Что
ему можно порекомендовать? Систему работы управляющего Б, который подобрал
себе замечательно милую секретаршу. Мы не знаем, как именно  он  работает,
но его деловая проницательность очевидна.
   Следует, правда, запомнить, что  привлекательность  секретарши  -  дело
очень  тонкое.  Цветущая  сирена  характеризует  деловые  качества  своего
патрона не лучше (а может быть, и хуже), чем засушенная старая дева.  Если
волны волнующих  духов  душным  облаком  обволакивают  контору,  превращая
приемную  в  благоухающий  будуар,  учреждению   грозят   катастрофические
потрясения. Глубокий вырез на платье может привести к глубочайшему расколу
в коллективе, а походка "мягче бедрами" способна так  взбодрить  служащих,
что самые жесткие меры не вернут их к спокойной работе. Полы учреждения не
эстрада варьете. Но и  совершенно  бесполым  учреждение  быть  не  должно.
Опытный  управляющий  подбирает  такую   секретаршу,   которая   видит   в
сослуживцах восхитительно мужественных старших братьев, а те оберегают ее,
словно любимую младшую сестру. Все эти оттенки понятны с первого  взгляда.
Атмосфера серьезного дружелюбия говорит консультанту о процветании  фирмы,
а  бесполая  враждебность  и  легкомысленная  фривольность  указывает   на
необходимость перемен.
   Что же надо сделать, кроме покупки вычислительной  машины  и  установки
(или упразднения) перегородок? Бизнес-консультант вспоминает преуспевающую
компанию "Капустные консервы", куда его недавно приглашали,  -  секретарша
управляющего была там выше всяких  похвал.  Просто  и  со  вкусом  одетая,
скромная и миловидная, приветливая и  расторопная,  готовая  улыбнуться  и
помочь, она производила отраднейшее впечатление. А какие цвета преобладали
в правлении этой компании? Помнится, что секретаршу оттеняли нежно-зеленые
тона. Так почему бы не начать реорганизацию с перекраски стен?


   ПУНКТУАЛЬСТВО

   Восходящему администратору очень полезно знать Общую теорию управления,
разработанную бизнес-консультантами. Теорию вы теперь знаете. Но для ваших
целей этого мало. Вам надо научиться применять ее на  практике,  а  первое
практическое  правило  управления  предписывает  администратору  приходить
вовремя.  Это  общее  правило  оказывается  жизненно  важным,   когда   вы
включаетесь в работу комиссий. А комиссии постепенно  станут  существенной
частью вашей жизни. В некоторых фирмах они, правда, отменены приказом.  Но
издать приказ гораздо легче, чем извести комиссии.  Тут  вступают  в  силу
непреодолимые законы природы. Комиссии,  несмотря  на  приказы,  растут  и
размножаются. И  весьма  вероятно,  что  ваш  административный  вес  будет
измеряться количеством и качеством комиссий, в которых  вы  заседаете.  Но
сделаться веским членом многих комиссий можно  лишь  в  том  случае,  если
пунктуальство - или, в просторечии, аккуратность  -  станет  вашей  второй
натурой. Пунктуальство, как покажет нижеприведенный протокол, предписывает
администратору приходить вовремя, а готовиться своевременно.

   Председатель. Итак, проверим. Все собрались?  Не  считая  Дика,  должно
быть девять человек. А у нас восемь. Боб, Артур,  Джон,  Лесли...  где  же
Стивен? Вот, значит, кого нет. Дик, вас не затруднит позвонить ему? Ну,  а
мы займемся делом. Могу я считать протокол  прошлого  заседания  принятым?
Поправок нет? Прекрасно. Благодарю вас, господа. Теперь о  новой  повестке
дня. Ввиду настоятельной необходимости вынести  решение  по  пункту  IV  я
предлагаю начать обсуждение именно с него, а уж потом перейти к пунктам I,
II и III. Мы все читали доклад архитектора - с  некоторым,  я  бы  сказал,
удивлением и беспокойством. Кроме того, у нас  есть  инженерная  смета  на
установку  кондиционера...  несколько  неожиданная  по  стоимости   смета.
Деталей я сейчас приводить не буду. Мы должны решить в принципе,  начинать
нам реконструкцию или пересмотреть весь проект.  Это  очень  важный  пункт
повестки. Он гораздо важнее, на мой взгляд,  чем  пункт  I,  где  ставится
вопрос о сносе пустующего  склада  горючего  для  расширения  автостоянки.
Решение по IV пункту нужно вынести сегодня.

   Входит Стивен - запыхавшийся и смущенный; под мышкой  у  него  папка  с
документами для заседания в другой комиссии.

   Стивен.  Прошу  прощения,   господин   председатель,   меня   задержало
совершенно неотложное дело...
   Председатель. Ничего страшного, Стивен. Мы только что начали. Экземпляр
повестки дня на столе перед вашим креслом. Так на чем я остановился?  А-а,
да. Дело  не  терпит  отлагательства,  и  нам  надо  вынести  определенное
решение. Мы очень рады, Стивен, что вы все же смогли прийти. Я полагаю,  у
вас были действительно важные дела. Ведь мы обсуждаем вопрос, касающийся в
первую очередь отдела, которым вы сейчас  руководите.  Может  быть,  вы  и
начнете прения?
   Стивен (очень неуверенно). Мне кажется,  надо  начинать  реконструкцию,
господин председатель. Поскольку дело не терпит отлагательства. (Роется  в
папке  с  документами  о  компенсации  жалованья  рабочим   по   временной
нетрудоспособности из-за несчастных случаев на производстве.)
   Председатель (с удивлением). Несмотря на доклад архитектора?
   Стивен (упавшим голосом). Конечно,  господин  председатель...  Конечно,
доклад надо рассмотреть. Тут можно привести доводы  и  за,  и  против.  Но
дело, как вы правильно сказали, не терпит отлагательства.
   Председатель.  Решение,  Стивен.  Нам  надо   безотлагательно   принять
решение. А если судить по докладу и смете, реконструкция обойдется  дороже
нового строительства. Вам это кажется чепухой?
   Стивен (окончательно сбитый с толку). Ну, не совсем так. Нет,  конечно.
Ни в коем случае, господин председатель.
   Председатель. И все же, по-вашему, нам следует начать реконструкцию?
   Стивен. Но ведь мы должны расширить автостоянку... разве нет?
   Председатель. При чем тут автостоянка?
   Боб (мягко). Мы обсуждаем пункт IV, Стивен. Не I, а IV.
   Стивен. А-а! Понятно. Все ясно.  Пункт  IV.  Я  не  знал,  что  вы  уже
обсудили пункт I. Так, так. Значит, пункт IV...
   Председатель  (терпеливо).  Надеюсь,  вы  изучили   разосланные   вчера
материалы - инженерную смету и доклад архитектора?
   Стивен (фальшиво). Разумеется, господин председатель. А как же!  И  был
очень озабочен предстоящими расходами.
   Председатель. Не о расходах сейчас речь. Мы должны решить в принципе  -
начинать нам реконструкцию или нет. Вот в чем вопрос. Да или нет?
   Стивен. Совершенно  верно,  господин  председатель.  Это  очень  важный
вопрос. Не могу с вами не согласиться.
   Лесли. Разрешите мне, господин председатель.  Я  считаю  доклад  вполне
убедительным, а проект совершенно нерентабельным.
   Артур. По-моему, вы ошибаетесь, Лесли. Доклад просто бредовый.
   Джон. Я согласен с Артуром. Бред.
   Председатель. Не забывайте, господа, про инженерную смету.
   Джон. Вот-вот. Мне кажется, ее надо заказать другой компании.
   Лесли. А зачем? Ну, допустим,  у  них  получится  на  десять  процентов
дешевле. Проект все равно будет экономически  невыгодным.  Как  по-вашему,
Стивен?
   Очевидно, что  Стивен  не  подготовился  к  дискуссии.  Он  помнил  про
заседание и собирался изучить необходимые материалы.  Но  его  захлестнули
другие дела. В результате он опоздал к началу обсуждения - всего  лишь  на
три минуты. Само по себе опоздание ничем  ему  не  грозило.  Его  погубила
собственная неорганизованность.  Он  должен  был  позвонить  председателю,
извиниться и прийти через десять минут  -  бегло  просмотрев  материалы  и
взявши нужную папку. А теперь он не сумеет включиться в  деловой  разговор
до самого конца  заседания  (председатель  позаботится  об  этом),  и  его
репутация будет непоправимо подорвана.
   Пунктуальство может показаться на первый взгляд  самой  обычной  чертой
делового человека, основой элементарной  собранности.  И  однако,  это  не
совсем так. Истинно пунктуалистый человек заменяет  в  своей  повседневной
практике грубое сложение искусным вычитанием. Важное  заседание  назначено
на 11:45. Пунктуалистый Питер делает этот момент точкой  отсчета  и  потом
движется по оси  времени  назад.  Ему  надо  выйти  из  конторы  в  11:40,
проверить  портфель  в  11:30,  дать  указания  заместителю  в   11:25   и
переключить на него телефон в 11:23. Значит, он еще  может  встретиться  с
Милном (десятиминутная беседа) в 11:10 и Макмилланом (шотландцы  болтливы,
кладем пятнадцать минут) в 10:55. Что еще? Два важных телефонных разговора
- трех- и шестиминутный, - надо начать звонить в 10:45.  Пятнадцать  минут
уйдет на чтение инженерной сметы и доклада архитектора (IV пункт повестки)
- следует сказать секретарше, чтобы принесла их к  10:30.  Таким  образом,
производственное совещание необходимо начать в  10:15  -  предупредить  об
этом Бриджит. Часы показывают 8:55, следовательно, остается  час  двадцать
на корреспонденцию. Есть  там  что-нибудь  важное?  Докладная  Болдуина  -
наложить резолюцию. Письмо от Старперла - подождет. На этот запрос,  Мэри,
ответьте "нет", вежливо, но решительно. На этот - "да". Этим напишите, что
мы согласны, но не раньш