строении были школа или мечеть. В большинстве кишла-
ков по внешним признакам нельзя отличить здание школы или мечети
от обычных домов.
 Следует сказать, что когда мы получали сведения о расположе-
нии отряда именно в мечети, то она никогда не бомбилась, а выса-
живался воздушный десант или высылалось подразделение на броне-
технике, которые окружали мечеть и через представителя духовен-
ства вынуждали мятежников сдаться. После этого они передавались
органам царандоя или государственной безопасности.
 Были среди агентов и просто жулики, которые поставляли выду-
манные ими сведения для получения вознаграждение. Уличить их в
обмане было весьма сложно, а когда ему предъявлялись претензии
он заявлял, что когда я там был (5-7 дней тому назад) то отряд
находился в кишлаке, пещере и т.п., а где он сейчас я не знаю.
 Иногда дело доходило до курьезов. Для того что бы отомстить
своему соседу или другому обидчику он указывал на его дом как
на место хранения вооружения или боеприпасов.
 С целью получения более достоверных данных стали применяться
перекрестные проверки - на один и тот же объект направлялись, как
минимум, два агента из различных разведывательных центров. Такая
проверка давала положительные результаты.
 Наиболее достоверные сведения были о местоположении крупных
складов вооружения, боеприпасов, продовольствия, а так же о круп-
ных группировках мятежников, располагавшихся в определенных райо-
нах. Именно по их захвату или разгрому планировались и проводи-
лись боевые действия, т.к. переместить их в короткие сроки было
нельзя.
 Вот и получалось, что воюем давно, а с кем не знали. То со-
вершенно не считаемся с противником, то удивляемся его упорству,
сноровке и хитрости.
 Мятежники широко начали применять диверсии и террористические
акты, а так же стали поступать отрывочные данные о создании оппо-
зицией базовых районов и баз на территории Афганистана для обес-
печения развертывания и функционирования своих вооруженных форми-
рований.
 По договоренности с комитетом государственной безопасности
Союза в Афганистан были направлены специальные отряды, которые
должны были обеспечивать командование 40-ой армии такими данными.
 Такие отряды имели кодовое название "Каскад" и были укомплек-
тованы профессионалами хорошо подготовленными физически и прошед-
шими специальные сборы. К сожалению и они не владели языками пуш-
ту и дари, что исключало общение с местным населением. Сравни-
тельно скоро уже стали поступать из "Каскада" разведывательные
данные. Работали они в тесном контакте с органами безопасности
страны.
 Попытки проводить самостоятельные боевые действия группами
"Каскад" по ликвидации отрядов мятежников успеха не имели, так
как они для этого не предназначались. После нескольких неудачных
попыток руководство "Каскада" от таких действий отказалось.
 Авиаразведка велась в основном визуальным наблюдением разве-
дывательной авиации и вертолетами. В отдельных случаях проводи-
лось воздушное фотографирование района предстоящих боевых дей-
ствий, отдельных баз и других интересующих нас объектов. Районы,
требующие особого внимания, были закреплены за каждым авиацион-
ным полком. Их самолеты (вертолеты) каждый раз вылетая на боевое
задание и возвращаясь с него пролетали через этот район и прос-
матривали его.
 При обнаружениии каких-либо изменений они немедленно доклады-
вали по радио на командный пункт полка, а от туда - на командный
пункт командующего ВВС армии. Наиболее эффективным было наблюде-
ние за движением караванов.
 С целью активизации войсковой разведки было решено провести
сборы командиров подразделений, назначенных для устройства засад.
Подготовку и проведение таких сборов С.Л.Соколов поручил мне. От
каждого мотострелкового полка, бригады привлекались офицеры одно-
го батальона.
 К подготовке этих сборов были привлечены офицеры "спецназ",
вызванные из Союза.
 В течение трех суток проводились практические занятия на раз-
личной местности. Показывалось устройство засады в самых неожи-
данных местах. Для большей наглядности практиковался такой прием.
Участники сборов рассаживались на машины и им ставилась задача
вести наблюдение в ходе движения, а по достижении определенного
пункта доложить, что ими обнаружено. Когда офицеры прибывали в
назначенное место то заслушивались их доклады и задавался воп-
рос - кто обнаружил засаду? Обычно следовал ответ - никакой заса-
ды не было, это "покупка". Когда же по моей команде засада под-
нималась в рост, то они видели, что сами могли напороться на за-
саду и убеждалисьв том, что ее можно укрыть не только в горах
или "зеленой зоне", но и на совершенно открытой местности.
 Представлялась возможность желающим офицерам самим устроить
засаду. Для этого им выделялись необходимые силы, средства и вре-
мя. Участники сборов на месте засад обменивались мнениями и выс-
казывали свои рекомендации.
 На сборах были показаны возможные приемы при организации за-
сад:
 - при заблаговременном и скрытном занятии позиций на путях
возможного движения мятежников;
 - выставление "приманки" (неисправный автомобиль с группой
солдат, производящих его ремонт, или с материальными средствами)
в целях привлечения внимания противника и устройство засады на
вероятном пути движения мятежников к этому объекту;
 - занятие позиций на возможных путях отхода противника из
кишлака, "зеленой зоны", ущелья при демонстративных действиях на-
ших подразделений;
 - устройство засады на путях специально оставленных для отды-
ха мятежников при блокировании района, населенного пункта.
 Так же были показаны способы открытого выхода в район, наме-
ченный для устройства засады. Проведенные сборы активизировали,
если так можно выразиться, засадные действия и стали еще одним
источником получения разведывательной информации (захват и опрос
пленных, документов, караванов с оружием, и т.п.).
 Масштаб разведки был, как будто, велик, а ее эффективность
еще не в полной мере соответствовала сложившейся обстановке. На
мой взгляд, это объяснялось ограниченным числом подготовленных
кадров и специального технического оснащения. Хотя во всех диви-
зиях были развернуты разведывательные центры, которые возглавля-
ли офицеры ГРУ, тем не менее информация поступала весьма ограни-
ченная и несвоевременно.
 Фактически мы получали только данные - в таком-то месте отряд
мятежников, пришел от туда-то, численность 50-60 человек и все.
Почти никогда не было донесений, заблаговременно предсказывающих
возможное происхождение того или иного события, что позволило бы
своевременно принять необходимые контрмеры.
 Я не раз говорил об этом с С.Ф.Ахромеевым. Он со мной согла-
шался, ставил вопрос перед ГРУ генштаба, но изменений было немно-
го.
 Естественно, напрашивался вопрос, как можно требовать эффек-
тивных действий от войск, если мы не снабжаем их разведывательны-
ми данными?
 Очень робко, а пожалуй только эпизодически, проникла наша
агентура в наиболее крупные отряды мятежников, что бы своевремен-
но передавать ценную информацию.
 Все что говорилось выше об агентурной разведке совершенно не
касается оперативной или стратегической агентуры. Речь шла об
агентуре работающей на 40-у армию в пределах Афганистана, прооб-
разом которой была разведка, которая велась в республиках Средней
Азии во время борьбы с басмачеством.
 Для оперативной обработки разведывательных данных в резиден-
ции нашей группы в 4.00-4.30 утра ежедневно собирались начальник
разведывательного управления Сухопутных войск Ф.И.Гредасов, на-
чальник штаба и начальник разведывательного отдела 40-ой армии,
советники при разведывательном управлении афганской армии, МВД,
представитель групп "Каскад", старший авиационный начальник нашей
группы И.Ф.Модяев. Проводил это совещание С.Ф.Ахромеев. На нем
докладывались разведывательные данные, полученные в течение су-
ток, принималось решение на их реализацию силами авиации или на-
земных войск и определялись сроки их проведения. Иногда разными
начальниками по одному и тому же объекту докладывались противо-
речивые сведения. В этом случае по нему не принималось решение,
а ставилась задача на уточнение.
 Такие заседения проводились в течение 45-60 минут с целью
оперативного принятия решения на реализацию разведывательных дан-
ных. Тем не менее, если реализовать разведывательные данные пору-
чалось сухопутным подразделениям, то зачастую они опаздывали и
никого в указанном районе не находили. Это объяснялось тем, что
со времени получения разведывательных данных и прохождения коман-
ды на их реализацию и подготовку подразделения затрачивалось мно-
го времени.
 С целью более эффективного использования разведывательных
данных было принято решение установить для каждой дивизии, брига-
ды и отдельного полка зону ответственности. Каждый командир был
обязан при получении разведывательных данных от своего разведыва-
тельного центра принимать решение на их реализацию, не ожидая ко-
манды сверху. Для этого необходимо было иметь в постоянной готов-
ности к действию дежурное подразделение силою до усиленного мото-
стрелкового батальона. Кроме того, представлялось право вызывать
с близлежащего аэродрома дежурную пару вертолетов.
 Такой порядок себя полностью оправдал. Действия дежурных под-
разделений были весьма эффективны.
 Несмотря на сложность обстановки, когда не всегда имелись не-
обходимые данные для принятия решения, командиры подразделений
принимали меры что бы действиями своих разведывательных подразде-
лений эти данные до начала боя получить.

 4

 Все соединения и части Сухопутных войск, за исключением воз-
душно-десантных, до ввода в Афганистан были скадрованные, а точ-
нее сокращенного состава, что не могло не сказаться на уровне
подготовки офицеров.
 В таких дивизиях нет командиров взводов, а командиры рот и
батальонов не имеют в своем подчинении солдат и сержантов, да и в
полку их не всегда наберется на две смены караула. В то же время,
боевой техникой части укомплектованы на 100%, а за ней нужно сле-
дить, строительством парков и других объектов нужно заниматься,
т.е. по объему работ у них не меньше чем в развернутых частях.
Для решения жизненно необходимых задач командиры были вынуждены
привлекать всех офицеров и для охраны и для обслуживания техники,
для строительства и проведения занятий с приписным составом в
комплектующих военкоматах. Конечно, в таких условиях говорить о
плановой, регулярной командирской подготовке, значит обманывать
самого себя.
 Именно этим можно объяснить, что офицеры скадрованных подраз-
делений, находясь длительное время без личного состава в опреде-
ленной степени утратили свои командирские навыки и уровень их
личной (особенно горной) подготовки был сравнительно невысок.
Командиры взводов, прибывшие на укомплектование частей из равнин-
ных округов, так же не имели горной подготовки.
 Поэтому, в первых же боях, определенная часть офицеров чувст-
вовала себя неуверенно. Попадая даже не в очень сложную обстанов-
ку они просили у старшего начальника помощи или откровенно спра-
шивали - что делать?
 Такая нерешительность являлась результатом опекунства, кото-
рое получило широкое распространение в армии начиная с семидеся-
тых годов. Старший начальник не учил своего подчиненного как ему
поступать в той или иной ситуации, а считал, что это проще ему
сделать самому. И делал. Подчиненный же как не мог решать те или
иные вопросы, так и оставался неумелым.
 Особенно пагубным было опекунство в ходе тактических учений.
 Конечно, старший может утверждать или не утверждать решение
младшего - это предусмотрено боевыми уставами. Но при этом он
должен объяснить почему его решение не соответствует данной об-
становке и предоставить время для обдумывания варианта нового
решения. Когда же решение ограничивается репликой "Что это за
решение? Действуйте так - то...,вперед!". Конечно, толку от та-
кой науки мало.
 Вот и сложился у офицеров определеный стиль мышления рассчи-
танный на жизнь, если можно так выразиться, по облегченному ва-
рианту. Конечно, это относится не ко всем, а к некоторой части
офицеров.
 Опекунство фактически устраняло подчиненных от принятия са-
мостоятельных решений, выполнения своих обязанностей и т.п. Фак-
тически, от подчиненных требовалось повторять чужие мысли.
 Такая изоляция от ответственности, повседневных житейских и
служебных обязанностей, лишала офицера обязательности, инициати-
вы, решительности и стойкости.
 Война в Афганистане с реальным противником, действия которого
не укладывались ни в какие уставы, потребовала многое измененить
в действиях офицеров.
 Не у каждого это получалось. Да это и естественно. Офицер это
не только профессия, но и призвание. Нельзя быть хорошим офицером
если у тебя нет призвания.
 Офицер армии любого государства отличается от граждан своей
страны тем, что он наделен правом не только приказывать своим
подчиненным, но и отвечать за их жизнь, а так же подчиняться при-
казам старших. Такое сочетание не каждому по плечу.
 Они прибыли на войну - на свою работу. По разному у них скла-
дывалась служба. По разному складывалась и жизнь. Но сечас нужно
было научить их воевать, беречь свою жизнь и жизнь подчиненных.
Они еще не понимали, что тот кто отдает приказ на бой, первый не-
сет ответственость за сохранность людей.
 Нужно было ликвидировать инертность, безинициативность у ряда
командиров в кратчайшие сроки. Это достигалось кропотливой подго-
товкой не только офицеров, но и всего личного состава к боевых
действиям. Отделом боевой подготовки армии была разработана и ут-
верждена 12-ти дневная программа.
 В течение трех дней совершенствовалась одиночная подготовка
солдат. Одновременно начиналось боевое слаживание штаба. Проводи-
лись занятия на ящике с песком по управлению боем подразделений.
В течение двух дней складывались отделения, взводы, проводились
тренировки по управлению огнем. Продолжалось слаживание штабов,
проводилось суточное командно-штабное учение.
 На боевое слаживание роты и батальона отводилось 3-4 суток,
в ходе которых занятия проводились со средствами усиления, а рот-
ные тактические учения - с боевой стрельбой, по содержанию приме-
нительно к предстоящей боевой задаче.
 В течение 2-3 суток готовилась боевая техника и вооружение.
Заканчивалась подготовка к боевым действиям проведением смотра
готовности подразделения и командира.
 Серьезное внимание уделялось проведению воспитательной работы
с офицерами. Хотя по этому вопросу мнения расходились, особенно в
первое время.
 Я вспоминаю разговор с одним из командиров полков - Владими-
ром Зиновьевичем Редькиным. Хороший командир полка. Удачно провел
несколько боев и в полку появились шапкозакидательские настрое-
ния. Работая в полку, мы обратили внимание на запущенность воспи-
тательной работы - особенно с офицерами.
 На мой вопрос - чем он такое положение может объяснить, Вла-
димир Зиновьевич ответил:
 - Товарищ генерал, офицеры взрослые люди, уже своих детей
имеют. Какое же воспитание нужно взрослому человеку на войне? Он
должен выполнять полученную задачу.
 - Я с Вами не согласен, Владимир Зиновьевич. Война войне
рознь. В годы Великой Отечественной войны каждый воин знал, что
он воюет за свою Родину, семью, близких. И, конечно, агитировать
или убеждать его в необходимости защищать свой дом было не нужно.
Хотя и тогда случаи измены, дезертирства и других аморальных яв-
лений были не единичны.
 Здесь же в Афганистане мы воюем на чужой земле, выполняя ин-
тернациональный долг. Не все это понимают, о чем свидетельствуют
факты, которые в полку к сожалению имеют место.
 - Да, факты уже есть и что-то надо делать. Офицеров возмуща-
ет, да и солдат тоже, что афганские солдаты не очень стремяться
защищать свой дом от мятежников. В основном они надеются на нас.
А нашим обидно - ответил подполковник В.З.Редькин.
 - Вот Вы сами и ответили на мой вопрос. Нужно всем, и особен-
но офицерам, объяснить, убедить их в необходимости нашей мисии -
это и есть воспитательная работа.
 Разговор у нас продолжался длительное время. В результате ко-
мандир полка изменил свое мнение о роли политико-воспитательной
работы.
 Молодые офицеры, прибывшие сюда сразу же по окончанию воен-
ных училищ без достаточного армейского и жизненного опыта, добро-
совестно и мужественно выполняли свой военный долг.
 Несмотря на тяжелейшие бытовые, климатические условия и воен-
ные условия мне не пришлось услышать от них ни одной просьбы об
увольнении из армии.
 В то же время, в Союзе в мирных условиях, где офицер не испы-
тывал таких психологических, физических и моральных нагрузок
сплошь и рядом можно встретить молодого офицера, который стремил-
ся уволиться из армии сознательно совершая проступки на грани
преступления.
 В чем же причина такого явления, когда где трудно не помышл-
яют об увольнении, а где легче - бегут? Наверное не только в
присяге дело. Она работает и здесь и там. Мне кажается, имеет
место влияние других факторов.
 Я вспоминаю свою молодость, когда отношение к командиру Крас-
ной армии было как к самому желанному, обожаемому человеку. Сей-
час это отношение, с легкой руки средств массовой информации, да
и политиков, стремившихся демократизировать армию, резко измени-
лось в худшую сторону.
 Когда я был молодым командиром мне и моим товарищам нравились
армейские порядки, а сечас молодым офицерам они не нравятся. Наши
запросы были более скромными, а у них другой потолок, который
значительно выше и не укладывается в наши рамки. К сожалению,
происшедшие изменения не всегда замечаются и не всегда учитывают-
ся во взаимоотношениях старшего с младшим.
 В армии много говорится о воспитании молодых офицеров. Обсуж-
дается этот вопрос на Военных советах различного уровня, принима-
ются решения, издаются приказы, печатаются статьи в военных газе-
тах и журналах, но практически делается очень мало.
 Не редко можно столкнутсься с таким фактом, когда командир,
отчитывая молодого офицера за упущения по службе, в назидание ему
говорит: "Вот нас никто не воспитывал, а в люди мы вышли" - как
бы бравируя этим.
 Конечно, с такими доводами согласиться нельзя. Я не поверю,
что никто не приложил усилий, что бы поставить этого командира на
ноги. К каждому офицеру, вне зависимости от его желания, для его
становления приложил руку непосредственный начальник. Один боль-
ше, а другой меньше.
 Я прослужил в армии более 50-ти лет и с благодарностью вспо-
минаю своих первых наставников - командира курсантского взвода
Константина Плетникова, командира курсантской роты Илью Знагно и
комбата Максимова. Помню я и своего первого ротного, к которому
я попал после окончания училища - Степана Гавриловича Диденко и
комбата - заядлого холостяка, ненавистника женского пола капитана
Каплюченко.
 Конечно, можно до всего доходить и самостоятельно. Но период
становления такого командира затянется, да и шишек на лбу он себе
набьет предостаточно. Не все это выдерживают и "выходят в люди".
 В любой из частей время от времени появляются "трудные" лей-
тенанты у которых большой запас энергии, но направлен он не в ту
сторону. Происходит это от того, что они хоть и одели погоны, но
нет у них еще сознательного понимания необходимости военной служ-
бы.
 А что мы, старшие командиры, имеющие жизненный и служебный
опыт, делаем для того что бы направить их на "путь истинный"? Вы-
зываем на ковер, где используя право старшего отчитываем, зачас-
тую унижая их достоинство, при этом обращаясь только на" ТЫ ",
сажаем на гаупвахту или отдаем под суд офицерской чести. При этом
в представлении или очередной аттестации пишем, что все меры вос-
питательного порядка не возымели действия. И это мы называем вос-
питанием. Чему мы их научили? А ведь они наши наследники. Хороший
родитель готовит своего сына - наследника занять его место в жиз-
ни.
 Вот лейтенант и считает - военная служба отживает, нужно не
упустить момент, не прозевать и занять приличное место в граждан-
ской жизн