днее, мы не получали почти никакой информации от компании. Мы были последними, кто узнавал, что мастерская или цех должны закрыться. Нам не давали никакой информации о рынке или конкуренции. Нам ничего не рассказывали о новых продуктах, которые будут скоро введены, или о новых механизмах. Предполагалось, что мы принимаем на веру, что наши начальники знают, что делают. (Упадок автомобильной промышленности США наводит на мысль, что они этого не знали.) От нас ожидали, что мы будем появляться вовремя, работать, приводить мышцы в движение и держать рты на замке. Даже при наличии сильного профсоюза мы чувствовали себя безвластными. Безликие "они" держали нас в своей власти. Они - это были люди в белых рубашках. Менеджеры. Во время своей рабочей смены мы были гражданами тоталитарного государства.
Об этом опыте нам напоминают почти каждый день, когда приходят отчеты, описывающие новейшие заводы, которые появляются сейчас. Ведь власть смещается на рабочее место, и вещи никогда не будут прежними.
НЕБЛОКИРУЮЩИЕ УМЫ
General Electric производит оборудование, распределяющее электроэнергию, в Сэлсбери (Северная Каролина). Завод - это модель, которую GE хочет повторить на 300 других заводских участках.
В прошлом, если в оборудовании что-то ломалось, машинный оператор вроде Боба Хеденскога должен был доложить об этом своему мастеру и ждать помощи. Сегодня Хеденског сам принимает необходимые решения. Чтобы посоветоваться, он звонит инженеру GE в Плейнвилл, Коннектикут, и берет на себя ответственность за ремонт. По собственной инициативе он заказал на 40 тысяч
250

долларов запасных частей, которые, как он предполагал, понадобятся его механизмам. Он является частью группы, состоящей примерно из 75 работников, которые через собственные комитеты принимают решения, связанные с производством, распорядком и даже частично с приемом на работу. Вместе они на две трети снизили количество человеко-часов на единицу продукции и сократили время доставки потребителям на 90%.
Когда система была введена, некоторые рабочие ушли, объяснив, что не хотят нести дополнительную ответственность, которую она влечет за собой. Но текучесть кадров снизилась с 15% в первый год действия новой системы до 6% четыре года спустя1.
Подобные истории происходят во всех частях высокотехнологичного мира. Ford Australia недавно построил свой ЕА Falcon с новаторской 202 рабочей системой, которая, как пишет "Financial Times", "противоречит традиционному западному способу гарантировать качество - а именно тому, что менеджмент проверяет продукцию рабочих, которые следуют расписанным по минутам подробным указаниям инженеров". Ford пришел к выводу, что определение дефектов сначала и исправление их потом не работает. Цели нулевых дефектов можно достичь только, предоставив рабочим большую свободу действий, больше не программируя наперед каждое их движение. А это, как говорится в статье, означало "признание власти операторов буквально до уровня рядовых членов профсоюза"2.
Вместо того чтобы давать рабочим постоянно повторяющиеся задания, на заводе Chrysler-Mitsubishi Diamond-Star в Нормале, Иллинойс, им говорят, когда их нанимают, что им нужно будет выполнять несколько разных заданий. От них будут ожидать, что они придут со свежими идеями по улучшению производства, и в этой связи они должны быть готовы подвергать производство конструктивной критике, но их тоже будут критиковать. На заводе Mazda Motor Manufacturing в Флэт Роке, Мичиган, обычные заводские рабочие проходят трехнедельный курс обучения, включающий в себя занятия по психологии. Небольшой группе новичков Дается 6 минут, чтобы придумать 25 идей о том, как улучшить садовую разновидность кадки для воды, а затем всего 2 минуты, чтобы выдать еще 30 предложений. Говорит глава курсов подготовки Mazda: "Мы пытаемся дать людям свободу и разблокировать
251

их". После первых трех недель рабочие тратят еще недели на более специализированную подготовку, связанную с их обязанностями. По оценкам Mazda, на найм и подготовку среднего работника расходуется 13 тысяч долларов3. Подобные истории, становящиеся все более тривиальными, подчеркивают происходящее сегодня историческое смещение от "ручного производства" к "умственному производству" - прогрессивное замещение мышц умом в творческом процессе создания материальных ценностей. Но передача рабочим большего количества, так сказать, подробностей их работы - только верхушка более значимого айсберга.
БЕСПОЛЕЗНЫЙ ФЕРМЕР
Чтобы оценить это смещение власти в перспективе, полезно прочесть историю промышленной революции в Англии и Западной Европе и жалобы самых первых работодателей на бесполезность, ненадежность, пьянство и невежество крестьян, из которых набиралась давняя фабричная рабочая сила. Каждое общество навязывает собственную, отличную от других трудовую дисциплину, или "режим". Предполагается, что рабочие подчиняются определенным правилам, часто невысказанным. За их поведением на работе наблюдают, поддерживают порядок, и структура власти всегда готова проводить правила в жизнь.
В Первой волне, или в сельскохозяйственных обществах, большинство крестьян трудилось бесконечно, однако едва выживало. Эта сельскохозяйственная рабочая сила, организованная в семейные производственные команды, следовала режиму, установленному ритмами времен года, восхода и заката.
Если крестьянин был рассеян или ленив, его дисциплинировали собственные родственники. Они могли подвергнуть его остракизму, побить или урезать его рацион. Сама семья была в обществе доминирующей институцией и, за редкими исключениями, она навязывала рабочий режим. Ее доминирование над отдельным членом семьи подкреплялось социальным воздействием односельчан.
252

Местные элиты могли обладать властью над жизнью и смертью крестьянства. Традиции могли вводить в рамки социальное, сексуальное и религиозное поведение. Крестьяне часто страдали от жесточайшего голода и нужды. И тем не менее в своей повседневной трудовой жизни они, казалось, были менее жестко ограничены, чем те, кто входил в небольшую, но растущую промышленную рабочую силу.
Режим сельскохозяйственного труда насчитывал тысячелетия, и, за исключением последнего века или двух, люди не знали никакого другого, считали его единственным логичным и вечным способом организации труда.
НОВЫЕ ЦЕПОЧКИ
Когда стали появляться первые фабрики, начал свое существование совершенно иной рабочий режим, поначалу воздействующий на крошечную часть популяции, а затем распространявшийся по мере того, как сельскохозяйственный труд приходил в упадок, а работа промышленности расширялась.
Городской индустриальный рабочий общества Второй волны социально мог быть свободнее в огромной, набитой битком анонимности городских трущоб. Но на самой фабрике жизнь была более жестко регламентированной.
Жесткая технология была спроектирована для неграмотных, какими были большинство наших предков. Предназначенная для использования мышечной силы человека, она была тяжелой, жесткой и капиталоемкой. До изобретения маленьких электрических моторов все механизмы обычно ставили в ряд; они приводились в движение воздушными ремнями, которые задавали темп всей фабрике. Позднее появилась линия механического конвейера, который вынуждал армии рабочих выполнять движения синхронно, приковывая их к производственной системе.
Не случайно французское слово, обозначающее "линию сборки" - "цепь", и то, что каждый - от того, кто работал физически, до самых высоких управляющих - действовал в "цепочке команд".
253

Работа была "неквалифицированной", т.е. отупляющей, стандартизованной, разбитой на простейшие операции. И по мере того как расширялась работа "белых воротничков", офисы организовывались по параллельным линиям. Поскольку их не впрягали в линию сборки, конторские служащие имели немного большую физическую свободу движений. Но целью менеджмента было увеличивать эффективность в офисе, делая его напоминающим фабрику, насколько это в человеческих - или бесчеловечных - возможностях.
Заводы и текстильные фабрики эпохи "фабричных труб" сурово критиковали за дегуманизацию рабочего. Но даже самые радикальные мыслители того времени считали их "передовыми" и "научными".
Меньше комментировалось изменение полицейской функции. Вместо семейной работы по поддержанию порядка и оказанию давления на своих членов новая властная структура - иерархический менеджмент - начала существовать и проводить в жизнь новые правила.
Этому новому рабочему режиму Второй волны сначала резко сопротивлялись даже работодатели, которые пытались сохранить старую сельскохозяйственную систему и пересадить ее на фабрику. Поскольку семьи издавна вместе проливали пот в полях, первые производители нанимали всю семью сразу. Но эта система, эффективная в сельском хозяйстве на протяжении 10 тысяч лет, оказалась полностью неэффективной на фабрике. Старики не могли угнаться за механизмами. Детей приходилось бить и часто надевать на них наручники, чтобы они не убегали играть. Семьи приходили в разное время, вразброд, как они делали это в полях. Попытка сохранить семейную производственную команду в новой технологической среде с неизбежностью провалилась, и был навязан режим "фабричных труб".
Урок стал ясным: невозможно организовать работу у паровой машины или ткацкого станка тем же способом, что с мотыгой или воловьей упряжкой. Новая техническая среда требовала иной дисциплины и иной структуры власти, чтобы поддерживать порядок и проводить ее в жизнь.
254

ЭЛЕКТРОННЫЙ ПРОЛЕТАРИАТ
Сегодня, когда развивается суперсимволическая экономика, новый рабочий режим опять вытесняет старый. На наших остающихся заводах и в конторах "фабричных труб" условия сегодня во многом такие же, какими были десятилетия назад. Во всем мире, а особенно в государствах, недавно начавших индустриализацию, сотни миллионов рабочих по-прежнему прикованы к индустриальной дисциплине Второй волны.
И сегодня, точно так же как в прошлом, мы все еще видим работодателей, недооценивающих революцию, которая происходит вокруг них. Они вводят компьютеры и другие передовые технологии Третьей волны, но пытаются сохранить вчерашние рабочие правила и властные отношения Второй волны.
Пытаясь превратить своих работников в "электронных пролов", как сказал бы Джордж Оруэлл, они считают удары по клавишам, следят за перерывами и вслушиваются в телефонные разговоры работника. Они пытаются контролировать самые мельчайшие детали рабочего процесса. Эти методы, характерные для промышленного труда, особенно распространены в обработке страховых исков и рутинном вводе данных в других областях бизнеса. Но их также могут применять к работе более высокого уровня.
Согласно отчету Управления технологической оценки конгресса США, их "все больше направляют на... более квалифицированные, профессиональные и управленческие должности. Специальности товарного брокера, компьютерного программиста и служащего по банковским займам... должны предоставить себя мониторингу"4.
Однако можно сомневаться в том, насколько долго этим методам будут оказывать внимание, ведь рабочие правила прошлого противоречат новым возможностям, принесенным передовой технологией. Там, где мы видим радикальную новую технологию и старую рабочую систему, технология, по-видимому, применяется неправильно, а ее преимущества тратятся впустую. История то и дело показывает, что новые передовые технологии требуют по-настоящему передовых методов и организации работы.
255

Сегодняшние работодатели, которые по-прежнему считают, что им нужны "электронные пролы", напоминают реакционных фабрикантов железных изделий и владельцев текстильных фабрик, думавших, что они могут управлять новыми предприятиями, которые приводит в движение пар, методами, спроектированными для воловьей тяги. Они либо быстро исправили свою ошибку, либо были вытеснены из бизнеса более умными конкурентами, которые поняли, как реорганизовать сам трудовой процесс, увязав рабочий режим с самыми передовыми технологиями того времени.
Сегодня на тысячах рабочих мест - от автозаводов до офисов - умные компании экспериментируют с новым режимом или реально используют его. Его ключевая характеристика - изменившееся отношение и к знаниям, и к власти.
РАБОЧИЙ РЕЖИМ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ
Перемены, трансформирующие сегодня работу, не являются результатом неясно куда направленного альтруизма. Они следствие того, что для производства материальных ценностей нужен намного более тяжелый груз информации и коммуникаций.
В прошлом, когда многие области бизнеса были еще крошечными, предприниматель имел возможность знать фактически все, что нужно знать. Но по мере того как фирмы росли, а технология становилась более сложной, для одного человека стало невозможным нести весь груз знаний. Вскоре были наняты специалисты и менеджеры, которые сформировали характерные отсеки и эшелоны бюрократии. Груз знаний пришлось рассеять по управленческим категориям. Сегодня работает параллельный процесс. Точно так же как собственники стали зависимыми от менеджеров в том, что касается знаний, менеджеры становятся зависимыми от работников в том, что касается знаний.
Принадлежащее эпохе "фабричных труб" старое разделение фирм на "головы" и "руки" больше не работает. По словам Теруйя Нагао, профессора информации и решений в университете Цукуба, "разделение мышления и действия по традиционной модели...
256

может быть уместным для постоянной технологии, но оно вряд ли находится в соответствии с быстрым технологическим прогрессом"5.
Поскольку технологии более сложны и сменяются чаще, чем в прошлом, от рабочих ожидают, что они будут больше знать о смежных и последующих заданиях. Так, реклама General Motors с гордостью говорит, что рабочие помогают выбирать осветительную аппаратуру на своих заводах, отбирают наждачную бумагу, инструменты и даже "узнают, как работает завод, сколько стоят вещи, как отзываются об их работе потребители". В интегрированном компьютерами производстве, говорит консультант Дэвит Хьюитт из United Research Company, рабочим "нужно не только знать, как работают определенные механизмы, но и... как работает завод"6. Происходит так, что груз знаний и - что еще важнее - груз решений перераспределяется. В непрерывном цикле обучения, забывания и нового обучения рабочим нужно овладевать новой техникой, адаптироваться к новым организационным формам и предлагать новые идеи.
В результате "покорные исполнители правил, которые просто следуют букве инструкции, не бывают хорошими рабочими", - говорит Нагао, ссылаясь на более раннее исследование Sony. Действительно, в сегодняшней быстро меняющейся среде, указывает он, и правила необходимо менять чаще, чем в прошлом, и рабочих необходимо побуждать предлагать такие изменения.
Это так потому, что рабочий, который помогает создавать новые правила, также будет понимать, почему они нужны и как они вписываются в более широкую картину, а это означает, что рабочий может применять их более разумно. В действительности, говорит Рейнхард Мон, председатель Bertelsmann A.G., одного из крупнейших в мире конгломератов средств массовой информации, "только инструкции, которые одобрены большинством рабочей силы, имеют шанс, что их выполнят"7. Но приглашать рабочих участвовать в процессе создания правил - значит делить власть, которая когда-то принадлежала исключительно их боссам. Не каждому менеджеру легко принять такое смещение власти.
Демократия рабочих мест, подобно политической демократии, не процветает, когда популяция невежественна. Напротив, чем образованнее популяция, тем большей демократии она, по-види-
257

мому, потребует. С распространением передовой технологии неквалифицированные и плохо образованные рабочие вытесняются со своих рабочих мест в компаниях, сокращающих штаты. Остается более образованная группа, которой невозможно управлять в традиционной авторитарной манере "не-задавайте-мне-вопросов". В действительности необходимость задавать вопросы, что-то предлагать становится частью работы каждого.
Лоуэлл С. Бейн - менеджер нового завода GenCorp Automotive в Шелбивилле (Индиана), описывая роль менеджера, говорит: "Здесь давление исходит изнутри рабочей силы, которая бросает вызов менеджменту и не принимает его диктат или авторитет. Здесь люди ставят задачи под вопрос. ...Одно то, что вы входите в менеджмент, не делает ваши идеи священными"8.
Следовательно, мы видим ясную модель. Власть на рабочих местах смещается не из-за неясного желания исправлений, а потому, что этого требует новая система создания материальных ценностей.
НЕЗАМЕНИМЫЙ ЧЕЛОВЕК
Еще один ключевой фактор перемещения власти на работе неизбежно связан с концепцией взаимозаменяемости. Одна из важнейших инноваций промышленной революции основывалась на идее взаимозаменяемых частей. Потом и к рабочим стали относиться как к взаимозаменяемым. Относительное безвластие промышленного рабочего класса во многом происходит именно из этого факта. До тех пор пока работа требовала малой квалификации и рабочего за несколько минут можно было научить выполнять какую-то механическую задачу, один рабочий был так же хорош, как другой. Особенно в периоды избытка рабочих, когда зарплаты падали, рабочие, даже объединенные в профсоюз, имели мало возможностей торговаться.
"Резервная армия безработных" обычно стояла неподалеку, чтобы поступить на свободные рабочие места. Напротив, как отмечалось в главе 7, сегодня безработные не могут занять свобод-
258

ные рабочие места, если они в нужный момент не будут обладать необходимым набором умений.
Кроме того, поскольку знания все больше становятся сущностью работы, рабочие места становятся более индивидуализированными, т. е. менее взаимозаменяемыми. По словам консультанта Джеймса П. Уэйра, вице-президента Index Group, Inc., "эрудированные рабочие все менее заменяемы. Каждый эрудированный рабочий по-разному использует инструменты. Один инженер использует компьютер иначе, чем другой. Один аналитик рынка анализирует данные одним способом, другой - иначе"9.
Когда рабочий уходит, компания должна либо найти другого с соответствующими умениями, что становится все труднее (и дороже) по мере того, как увеличивается разнообразие умений, либо подготовить нового человека, что тоже стоит дорого. Следовательно, расходы по перемещению любого индивидуума растут, и соответственно растет его (или ее) возможность требовать более высокую оплату своего труда.
Босс гигантской проектной команды в оборонной промышленности говорит об этом так: "Много лет назад у вас любой мог делать ту же вещь. ...Сегодня все иначе. Теперь, если мы кого-то теряем, нужно шесть месяцев, чтобы научить индивидуума понимать нашу систему". Более того, так как работа основана на команде, "когда мы теряем работника, вся команда становится дисфункциональной".
Чистый результат таких изменений заключается в том, что компании склонны использовать меньше рабочих, чем раньше, но платить им больше, и в быстро растущих ведущих отраслях старая авторитарная руководящая структура постепенно выходит из употребления, заменяется новым, более эгалитарным или коллегиальным стилем работы.
Рассмотренное в историческом контексте, это олицетворяет значительный сдвиг власти на рабочем месте.
ДВА ИМПЕРАТИВА
Новый рабочий режим не стирает все следы более старого режима. Пройдет много времени, прежде чем исчезнет последняя потогонная мастерская. Но два императива делают его распрост-
259

ранение во многом неостановимым. Первый - это "инновационный императив". Ни одна существующая доля рынка сегодня не безопасна, жизнь любого продукта не бесконечна. Не только в компьютерах и одежде, но во всем - от страховых полисов в здравоохранении до упаковочной тары - конкуренция отрывает ниши и целые куски устоявшегося бизнеса, пользуясь оружием инноваций. Компании съеживаются и умирают, если они не способны создавать бесконечный поток новых продуктов.
Но свободные рабочие склонны быть более творческими, чем те, кто работает в тоталитарных условиях строгого надзора. Дэвид Стоун, вице-президент международной инженерии в DEC, говорит: "Когда вы видите, что кто-то наблюдает за вашими действиями, вы не многое способны создать"10. Таким образом, потребность в инновациях поощр