яет автономию рабочего.
Это также подразумевает совершенно иные властные отношения между работодателем и работником. Прежде всего это означает, что к интеллектуальной ошибке следует относиться терпимо. Необходимо, чтобы множество плохих идей носилось в воздухе и свободно обсуждалось, и тогда появится единственно хорошая идея. А это подразумевает новую, раскрепощающую свободу от страха.
Страх - главный убийца идей. Страх показаться смешным, страх наказания или потери работы разрушает инновацию. Менеджмент "фабричных труб" считал своей главной задачей безжалостное уничтожение ошибок. Инновация, напротив, требует провала эксперимента, чтобы добиться успеха. В истории - возможно, апокрифической - о Томе Уотсоне из IBM администратор спрашивает его, намерен ли он уволить другого администратора, чей проект стоимостью 5 млн. долл. провалился. "Уволить его, - кажется, сказал Уотсон. - Я только что оплатил его обучение!" Быль это или нет, но история представляет отношение к работе, диаметрально противоположное индустриальной системе, и снова подчеркивает важность обучения.
Толчку к новому рабочему режиму также способствует второй императив: скорость. Передовые экономики ускоряются. Поэтому в новой среде инновации недостаточно. Бизнесу приходится выбрасывать свои новые продукты на рынок быстро, до того как конкурент доведет до штампа или скопирует продукты.
260

Это давление ускорения также смещает власть, подрывая фиксированную бюрократическую цепочку командования. Не только электронные сети часто дают возможность сообщаться вверх, вниз и в стороны в организации, так что работник может перескакивать через иерархические уровни, подобный эффект наблюдается в личных непосредственных коммуникациях.
В прошлом рабочий с проблемой или новой идеей наживал неприятности, если не согласовал свои действия с вышестоящим. Но ускорение заставляет работников обходить иерархию по краю поля. Так, работников действительно побуждают не придавать значение рангу, если это необходимо. В штаб-квартире Brother Industries в Нагойе заведен такой порядок. Говорит один из менеджеров по кадрам BI: "Если средний менеджер чувствует себя оскорбленным, когда его подчиненные делают что-то без его разрешения, этот человек немедленно потеряет уважение и внизу, и наверху"11.
И ускорение, и инновация разрушают властные иерархии прошлого "фабричных труб" и способствуют распространению рабочего режима Третьей волны.
ТРЕБОВАНИЕ ДОСТУПА
По всем этим причинам новый рабочий режим в свое время охватит все главные сектора экономики. А поскольку рабочей силе постоянно предоставляется все большая автономия, она будет требовать все большего доступа к информации. В эру "фабричных труб" доводы за гуманное обращение с работниками разбивались о реалии жесткой технологии, которая давала прибыль, даже когда рабочие оставались невежественными (и безвластными).
Сегодня рабочие требуют все большего доступа к информации, потому что без нее они не могут эффективно выполнять свои обязанности. Таким образом, мы видим перераспределение знаний (и власти), которое сделали необходимым сами новые рыночные условия и новые технологии.
261

"Так как компьютерные программы имитируют навыки, которые долгое время выделяли менеджеров, люди на рабочих местах низшего уровня могут выполнять задачи, когда-то приберегаемые для администраторов", - пишет "The New York Times". Газета цитирует слова Чарльза Эберла, бывшего вице-президента Procter & Gamble: "Внезапно информация оказалась в руках людей, которые управляют машинами; ее больше не приберегают для людей, стоящих в иерархии на две-три ступеньки выше.
Контролеры первого уровня не ценят силу этой информации, пока она не попадает в руки рабочих. Тогда их сопротивление огромно".
Ясно, что не все рабочие хороши на местах, требующих инициативы, полного участия и разделения ответственности. Равно как и не все менеджеры могут справиться с работой в новом стиле. Но поскольку рабочих единиц становится меньше, а образовательный уровень выше, давление снизу увеличивается. Результатом является фундаментальный сдвиг во властных отношениях12.
Не впервые с начала индустриальной эпохи менеджеры сталкиваются с меняющимися моделями человеческих отношений на рабочем месте. В течение многих лет старым представлениям сторонников Тэйлора, которые превращали рабочего в придаток машины, бросали вызов теоретики направления "хороших парней" (good-guy), которые настаивали на том, что более гуманное обращение с работниками в конце концов окажется более эффективным.
Новый режим, все больше поддерживаемый самим менеджментом, однако, более радикален. Как говорит Теруйя Нагао, "эта идея идет намного дальше допущения модели человеческого отношения, где работникам давали почувствовать их значимость. Теперь признается, что они действительно являются значимыми"13.
Правда, что власть, берущая верх - большая, чем власть какого бы то ни было индивидуума, - это власть рынка труда. Нехватка или избыток тех или иных умений определяет внешние параметры новой автономии. Многие программисты или космические инженеры поняли, что их, совсем как операторов штамповочных прессов или рабочих на линиях сборки, могут без церемоний выкинуть, тогда как их боссы считают себя "золотыми парашютами". Изгнанные с работы переживают опусто-
262

шительный упадок личной и коллективной власти, но это тема совсем другой книги.
Здесь, однако, уместно сказать о том, как все меняется для тех, кто внутри рабочей силы. А в пределах этой структуры происходит перемена исторического масштаба.
В эру "фабричных труб" ни один отдельный работник не имел значительной власти ни в каком споре с фирмой. Только коллектив рабочих, сконцентрированный и грозящий отказать в своих мышцах, мог заставить непокорный менеджмент улучшить оплату или статус работника. Только групповая акция могла замедлить или остановить производство, ведь все индивидуумы были взаимозаменяемы, значит, любого можно было с легкостью заменить. Это была основа формирования профсоюзов.
Если профсоюзы с их традиционным акцентом на "солидарности" и "единстве" теряют членов и власть фактически во всех технологически передовых государствах, это происходит именно потому, что рабочие перестали быть взаимозаменяемыми, как когда-то.
В завтрашнем мире не массы рабочих заставят производство компании бездействовать или повредят ему иным способом. "Компьютерный вирус", занесенный в программу, легкое искажение информации в базе данных, утечка информации к конкуренту - лишь самые очевидные из целого спектра новых методов саботажа, доступных разгневанному, безответственному или обиженному законом индивидууму. "Информационная забастовка" будущего может оказаться протестом одного человека. И никакие законы, умные программы и устройства безопасности не смогут полностью защитить от нее. Лучшей защитой, по-видимому, будет социальное давление равных. Или простое чувство, что с человеком обращаются достойно и справедливо.
Но намного важнее смещение к не-взаимозаменяемости. По мере того как работа становится более дифференцированной, у индивидуума с умениями, имеющими решающее значение, возможность торговаться увеличивается. Давление могут оказывать индивидуумы, а не только организованные группы. Революционеры-марксисты доказывали, что власть перетекает к тем, кто владеет "средствами производства". Сравнивая фабричного рабочего с доиндустриальным ремесленником, владевшим собственными ин-
263

струментами, Маркс утверждал, что рабочие будут безвластными, пока не отберут "средства производства" у класса капиталистов, который ими владеет. Сегодня мы переживаем новый сдвиг власти на рабочем месте. Великая ирония истории в том, что появляется новый тип автономного работника, который в действительности не владеет средствами производства. Однако новые средства производства не найдешь ни в ящике с инструментами ремесленника, ни среди массивных механизмов века "фабричных труб". Они хранятся в голове работника - и там общество найдет единственный важнейший источник будущего благополучия и власти.
19. МОЗАИКА ВЛАСТИ
В 1985 г. компания General Motors, крупнейший в Америке производитель автомобилей, приобрела контроль над Hughes Aircraft, компанией, основанной живущим в уединении эксцентричным миллиардером Ховардом Хьюджесом. GM заплатила 4,7 млрд. долл. - это самая большая сумма, которую до тех пор платили за корпоративное приобретение. Мания слияний, четвертая с 1900 г., началась в начале 80-х, и каждый год в Америке происходило все больше корпоративных браков, вплоть до 1988 г., когда в 3487 приобретений или слияний была вовлечена астрономическая сумма - 227 млрд. Затем, в 1989 г. все старые рекорды были снова побиты, когда RJR-Nabisco перешла в другие руки за 25 млрд. долл.
Короче говоря, всего за четырехлетний период максимальный размер этих слияний увеличился более чем в пять раз. Даже с поправкой на инфляцию рост масштабов был колоссальным. Из 20 самых крупных сделок в истории США - все они совершены между 1985 и 1989 гг. - большинство включало в себя соединение американских фирм. Теперь, напротив, едва ли не каждый день появляются новые газетные заголовки, извещающие о "смешанных браках" - слияниях, пересекающих государственные границы. Так,
264

японская Bridgestone приобретает Firestone Tire & Rubber. Sara Lee заглатывает голландскую компанию Akzo. Английская Cadbury Schweppes поглощает французскую Chocolat Poulain. Французская Hachette покупает американскую Grolier. Sony приобретает Columbia Pictures.
"Необычайный размах всемирной активности по вступлению во владение... не проявляет никаких признаков уменьшения, - пишет "Financial Times". - В действительности борьба за то, чтобы реорганизовать несколько ключевых отраслей промышленности, по-видимому, ускоряется, ...движимая факторами, выходящими за пределы шагов по отбиранию имущества, которые были искрой американского бума слияний"1.
Как здесь предполагается, хотя многие слияния изначально основывались на эксплуатации финансовых и налоговых странностей с целью быстрого обогащения, другие были стратегическими. Так, поскольку Европа мчалась к тотальной экономической интеграции, многие ее крупнейшие компании слились, надеясь добиться преимущества на общеевропейском рынке и предотвратить продвижение японских и американских гигантов. Американские и японские "женихи" искали европейских "невест".
Некоторые компании мыслили еще более масштабно, готовясь действовать на всем так называемом рынке триады - Европы, Соединенных Штатов и Японии. Помимо этого, несколько фирм мечтали о настоящем завоевании "глобального рынка". Вся эта бешеная активность привела к глубокой обеспокоенности тем, что экономическая власть концентрируется в нескольких руках. Политики и профсоюзы нападали на так называемую манию сделок. Те, кто писал о финансах, сравнивали ее с нагнетающейся яростью акул.
Взглянув только на проблему финансового размера, можно прийти к убеждению, что власть в экономике будущего в конце концов будет контролироваться крошечной горсткой огромных иерархических монолитов, весьма похожих на изображаемые в кинофильмах.
Однако этот сценарий уж слишком прост. Во-первых, было бы ошибкой предполагать, что все эти мегафирмы останутся склеенными. За предыдущими маниями слияний через несколько лет
265

последовали волны расставаний. Впереди вырисовывается новый тур разводов. Порой исчезает ожидаемый рынок. Иногда культуры объединенных фирм приходят в столкновение. Или базовая стратегия была изначально неверной. Действительно, как мы отмечали раньше, многие недавние выкупы в реальности были спроектированы, когда в уме держали расставание, так что после гигантского слияния различные единицы отбрасываются от центрального стержня, скорее сокращая, чем увеличивая масштаб получившейся в результате фирмы.
Во-вторых, мы являемся свидетелями увеличивающегося разъединения между миром финансов и "реальной" экономикой, где производятся и распределяются предметы и услуги. Как показали два захватывающих дух краха биржевого рынка в конце 80-х, иногда возможно, по крайней мере временное, крушение финансового рынка без значительного разрыва реальных операций экономики в более широком смысле. Ведь сам по себе капитал становится менее, а не более значимым в экономике производства материальных ценностей.
В-третьих, большой размер не обязательно добавляет власти. Многие гигантские фирмы обладают огромными властными ресурсами, но не могут эффективно развернуть их. Как узнали Соединенные Штаты во Вьетнаме, а советские в Афганистане, размер в абсолютном значении не гарантирует победу. Однако, и это еще важнее, чтобы знать, как будет распределяться власть в какой-либо отрасли промышленности или экономики, нам нужно взглянуть на отношения, а не просто на структуры. А когда мы это сделаем, то обнаружим удивительный парадокс.
В то же самое время, когда некоторые фирмы раздуваются (или разбухают), мы видим и движение в противоположную сторону, которое дробит крупные области бизнеса на все более и более мелкие единицы и одновременно поощряет распространение малого бизнеса. Таким образом, концентрация власти - это только половина истории. Вместо единственной модели мы наблюдаем две диаметрально противоположные тенденции, сходящиеся в новый синтез.
Возникая из взрывной новой роли знаний в экономике, появляется новая структура власти: мозаика власти.
266

ОТ МОНОЛИТА К МОЗАИКЕ
В 80-е годы, на самом подъеме мании слияний, бизнес "открыл" прибыльный центр.
С увлечением и энтузиазмом компании начали дробиться на большое количество единиц, каждой из которых велели действовать, как будто она является независимым малым бизнесом. Делая это, крупные корпорации начали сдвигаться от монолитных внутренних структур к мозаикам, сделанным из множества, иногда сотен независимо рассматриваемых единиц. Хотя мало кто из менеджеров это понимал, подобное изменение структуры было вызвано изменениями в системе знаний. Идея создания отдельных прибыльных центров внутри одной фирмы едва ли нова. Но в докомпьютерную эру ей сопротивлялись, потому что она подразумевала существенную потерю контроля высшего менеджмента.
Даже после того как на сцене появилась большая вычислительная система, компаниям было трудно вести мониторинг операций больших количеств рассматриваемых отдельно "центров". Только когда персональные компьютеры начали в массовом порядке появляться в бизнесе, идея прибыльного центра удостоилась серьезного внимания в правлениях администраторов. Но нужно было одно предварительное условие. Микрокомпьютеры необходимо было объединить в сеть с центральными процессорами. Когда в 80-х годах это начало происходить, концепция прибыльных центров разгорелась.
На первых порах одни только микрокомпьютеры сдвинули власть вниз. Вооруженные этими новыми инструментами, младшие администраторы и даже рядовые работники вкусили власть и автономию в незнакомой до тех пор мере. Но когда микрокомпьютеры были связаны с центральными процессорами, они позволили и высшему менеджменту следить за ключевыми параметрами множества мелких единиц. Это практически предоставило таким единицам значительную свободу, в то же время оставив их финансово подотчетными. Информационная революция начала, таким образом, расширять пропасть между финансами и операциями, делая возможным, чтобы финансовая концентрация шла рука об руку с деконцентрацией оперативной власти.
267

В настоящее время многие центры прибыли по-прежнему являются зеркальными отражениями материнской фирмы, бюрократиями-младенцами, отделившимися от бюрократии-матери. Однако по мере того как мы продвигаемся к гибкой фирме, они начинают организационно разнообразиться и складываться в мозаику нового вида. В соборе Святой Аполлинарии Новой в Равенне процессия святых изображена на мозаичной стене. Но представьте себе своего рода кинетическую мозаику, движущуюся мозаику, составленную не на плоской твердой стене, а на множестве подвижных прозрачных панелей, расположенных друг за другом, перекрывающихся, взаимосвязанных, где цвета и формы постоянно смешиваются, контрастируют и меняются.
Параллельно с новыми способами, которыми организованы знания в базах данных, она начинает предлагать будущую форму предприятия и самой экономики. Вместо концентрирующей власть иерархии, где доминируют несколько центральных организаций, мы движемся к многомерной мозаичной форме власти.
МЕНЕДЖМЕНТ, ПОДОБНЫЙ НОЖУ МЯСНИКА
В действительности внутри фирмы меняется природа самой иерархии. Ведь одновременно с созданием прибыльных центров 80-е годы стали свидетелями так называемого выравнивания иерархии, известного еще и как избиение среднего звена. Подобно сдвигу к прибыльным центрам, эта перемена была приведена в действие потребностью вновь приобрести контроль над знаниями в бизнесе.
В то время как крупные компании сокращали свое среднее звено, менеджеры, академические ученые и экономисты, которые когда-то хором повторяли: "больше - значит лучше", запели другую песню. Они вдруг обнаружили "неэкономичность" масштаба.
Эта неэкономичность является в основном результатом распада старой системы знаний - бюрократического распределения информации по ведомственным "теплым местечкам" и формальным каналам коммуникации.
268

Как предполагалось раньше, работа среднего менеджмента в индустрии главным образом состояла в сборе информации у своих подчиненных, ее синтезировании и передаче вверх по линии собственным начальникам. Однако когда операции ускорились и стали более сложными, перегрузив "теплые местечки" и "каналы", вся система сообщений начала разваливаться.
Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки-22 множились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафкианскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мертвый груз.
Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сломанный механизм на полу фабрики - они знают, что с этим делать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний - они не понимают, о чем вы говорите.
Ясно было, что высший менеджмент не может ждать постепенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из "теплых местечек" и двигалось вне формальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к компьютеру, что массы средних менеджеров все чаще начали рассматривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.
Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно искали способы снизить расходы.
Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менеджеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклендер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчеркивает, что многие увольнения, "снижающие расходы", на самом деле антипродуктивны.
Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период увольнений старшие рабочие занимали места младших, начинается кас-
269

кад рабочих перемен. Вместо каждого реально уволенного рабочего трех или четырех других переводят вниз, на рабочие места, для которых им не хватает необходимых знаний. Давно установленные коммуникационные звенья рвутся. Результат - не ожидаемое повышение, а спад продуктивности после увольнений.
Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличивали, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на социальные последствия и не понимая того, какое действие это оказывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они "избавляются от жира". (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюз